Como os líderes poden prepararse para unha volta á oficina

Contido

• Puntos clave
• Quen queremos ser como empresa? Como quero vivir a miña vida?
• Rexeitase un retorno aos procedementos operativos estándar pre-pandémicos.
• Despois dun ano de duelo, volver á oficina é un novo tipo de perda.
• Por outra banda, non todos poden nin queren traballar desde casa.
• Aproveita o momento.
• Formas de dirixir os líderes:

Puntos clave

• Despois dun ano de pensar se e cando as empresas volverán abrir, a volta á oficina achégase.
• Máis alá de preguntar canto tempo os empregados poden volver á oficina, os líderes poden facer preguntas máis grandes, como "Quen queremos que sexamos como empresa?"
• Moita xente ten receo de volver á oficina e resiste a volver aos protocolos pre-pandémicos.
• Entre as accións que os líderes poden tomar para lograr unha transición máis suave cara ao traballo, inclúense a enquisa aos empregados e a flexibilización dos plans.

Como adestrador empresarial e psicólogo clínico, os meus clientes pasaron o ano pasado facendo zoom desde min dende as súas salas de estar, oficinas domésticas, incluso os seus armarios, buscando axuda con todo, desde estratexias empresariais pivotantes ata abordar as chamadas á xustiza social ou simplemente pasar o día. Despois dun ano de inquietude preguntándome cando (e ás veces, se) volverán abrir as empresas, a aceleración do lanzamento de vacinas significa que, de súpeto, o momento é agora.

Quen queremos ser como empresa? Como quero vivir a miña vida?

Moitas empresas pregúntanse "¿Canto podemos volver ao traballo in situ?" Esta pregunta tende a conducir principalmente a solucións prácticas centradas na seguridade médica. Pola miña experiencia, iso é só un punto de partida. Unha enfermidade potencialmente mortal que desafiou o statu quo para cando e onde traballamos agora pode ser o estímulo para os protocolos de afirmación da vida no traballo.

Cando as organizacións pulsan o botón de reinicio, os líderes poden prepararse aproveitando a oportunidade para preguntar: "Quen queremos que sexamos como empresa?" É unha oportunidade para abrazar formas flexibles de traballar para promover prácticas que sustentan o éxito. Tamén é unha oportunidade para responder e aliñarse ás preguntas que fan os empregados de todos os niveis. Na miña práctica, empregados altamente produtivos e comprometidos, que durante o último ano experimentaron os beneficios positivos de menos viaxes de negocios, máis comidas caseiras e un maior tempo coa familia, pregúntanse: "Como quero vivir a miña vida? ? ”

Rexeitase un retorno aos procedementos operativos estándar pre-pandémicos.

Mentres as empresas se preparan para un retorno parcial ou total á oficina, os meus clientes que non son responsables de decisións altas expresaron a súa frustración polas políticas do seu empresario en canto á proximidade social en oficina, os requisitos de vacinación e a hixiene no traballo. A algúns lles preocupa que se vexan obrigados a traballar demasiado estreitamente cos compañeiros. Outros pregúntanse por que, se están completamente vacinados, se lles di que veñan á oficina só para asistir ás reunións en Zoom desde os seus escritorios en lugar de reunirse como grupo na sala de conferencias.

Os clientes que son empresas líderes están frustrados de que, por moi atinadas e ben informadas que sexan as súas opcións, os empregados están desafiando as políticas. Nalgúns casos, a desconexión parece estar entre os procedementos de retorno á oficina que comunican os empresarios, que tenden a ser obxectivamente establecidos e enraizados nas precaucións médicas, fronte aos membros do equipo de conversación que realmente queren manter as rutinas saudables física e mentalmente establecidas durante confinamento.

Como psicólogos, temos a oportunidade de axudar ás persoas da nosa práctica a articular como medraron persoal e profesionalmente durante a corentena e identificar que apoio necesitarán doutros a medida que se están a facer plans de volta ao traballo.

Despois dun ano de duelo, volver á oficina é un novo tipo de perda.

O COVID causou terribles dores, perdas e dificultades. Con todo, para moitos, o bloqueo provocou novas solucións e liberdades complementarias. Menos tempo dedicado á condución. Pantalóns de chándal! Nun esforzo por sobrevivir, moitos atoparon formas de prosperar. Un dos meus clientes dixo: Acabo de bater o paso WFH e remata catastróficamente.

Non se trata realmente dun medo ao virus. Os seus empregados de alto rendemento e totalmente comprometidos que se resisten a facer o que consideran innecesarios sacrificios pre-pandémicos expresan o seu receo por volver ao traballo a tempo completo no despacho. Citan unha maior produtividade coa redución dos desprazamentos, a perda de peso saudable dada a redución das comidas dos restaurantes, a mellora da forma física co tempo para realizar un adestramento rápido e unha delicia por poder almorzar cos seus seres queridos.

Os meus clientes piden que os seus empregados confíen neles para tomar decisións acertadas; para formar parte da planificación. Se traballar desde casa durante unha pandemia obtivo resultados positivos, imaxina o que é posible se os horarios flexibles seguen sendo unha opción a medida que se abre o mundo.

Por outra banda, non todos poden nin queren traballar desde casa.

Por suposto, non todos os traballos poden completarse desde unha cafetería ou unha mesa de comedor doméstica, e moitos traballadores están preparados para revitalizar en compañía dos seus compañeiros. De volta á oficina, hai a oportunidade de revisar os ritmos diarios de traballo. En lugar de impoñer políticas de arriba abaixo para toda a empresa, é unha oportunidade para os equipos de manter conversacións creativas. Que tipo de descansos, reunións, comidas compartidas ou novos rituais restaurarán o sentido e a conexión? Que tipo de aloxamentos son necesarios para os empregados cuxas familias non retomaron unha rutina normal? Que hai que decidir dun xeito definitivo agora e que decisións se poden diferir sen afectar negativamente á eficacia? En vez de retroceder cara á frustración mutua, este é un momento para expresar os problemas desordenados, a miúdo conflitivos, e construír lazos aínda máis fortes mentres loita (e goza) atopando respostas a preguntas difíciles.

Os xestores cos que consultei informaron de sesións informativas onde os membros do equipo discuten que actividades son mellores en persoa. Por exemplo, reunirse rodeados de pizarras, deseñar posibles solucións por todas as paredes, impulsa a innovación. Unha vez establecido o plan, os compañeiros poden traballar de forma independente ou en pequenos grupos. Os plans híbridos nos que diferentes grupos teñen pautas diferentes poden aumentar a flexibilidade para moitos. Tamén pode dar como resultado que algúns equipos reciban privilexios mellorados. En vez de documentar isto na política, ten que haber unha discusión aberta sobre por que se promulgaron certas pautas e unha "comprobación da temperatura emocional" a medida que se desenvolven os plans.

Aproveita o momento.

Este é un momento no que a confianza se pode romper facilmente e alienar o talento de calidade. Non ten por que ser así. Profesionais apaixonados e fieis, na seguridade das nosas sesións, preguntan: "Para que estamos resolvendo?" É unha conversa para ter tanto na casa como no traballo. COVID esixiu que alterásemos as rutinas establecidas. Tamén nos deu a oportunidade de crear unha nova normalidade máis sostible. Non malgastemos esta crise.

Formas de dirixir os líderes:

• Ofrece a maior cantidade de información posible (aínda que estea incompleta) sobre os protocolos de saúde de volta ao traballo. Recoñecer que a xente acolle información durante os períodos de imprevisibilidade pero ten dificultades para conservala cando está ansiosa. Está ben repetirte e empregar varios medios de comunicación: concellos, mensaxes folgadas, correos electrónicos, etc.
• Obter datos. Se aínda non o fixeches, este é un bo momento para examinar as necesidades dos empregados, xa que moitos poden ter saído da pandemia noutras cidades e terán que buscar novos apartamentos, organizar coidados para nenos ou anciáns ou descubrir novos acordos educativos para os seus empregados. nenos.
• Comparte a lóxica do plan de retorno á oficina. Axude aos empregados a ver por que a súa presenza física fará unha diferenza material no éxito da organización. Sexa o máis específico posible por persoa e / ou función.
• Considere datas flexibles de regreso á oficina que recoñezan a diversidade de necesidades. Lembre que as persoas con posicións de poder poden sentirse menos obrigadas a seguir as regras exactas, mentres que máis empregados junior terán dificultades para cumprilo.
• Escoita as ansiedades dos membros do equipo sen asumir compromisos. Non lle preguntes só a unha función "Como estás?" Dea tempo a escoitar a resposta.
• Sexa proactivo. Soñar xuntos! Pregunta que cambios gustarían ver aos teus empregados en termos de traballo no lugar, horarios flexibles, etc. Non fagas promesas, pero establece unha data para compartir os resultados e revisar posibles cambios na política.
• Sigue facendo preguntas abertas. Non asuma que a acomodación á oficina será lineal. Espera un fluxo e refluxo de emocións a miúdo conflitivas.
• Sexa vulnerable. Conexión e comprensión máis profundas resultan cando cada un de nós corre o risco de compartir os medos e frustracións experimentados durante os momentos difíciles.

Este artigo tamén se publicou en www.medium.com.