Como lidian os líderes coa disrupción? Crea novos mapas

Contido

• Sabedoría renacentista na cartografía de novos mundos
• É hora de actualizar as nosas narrativas
• A cartografía como imperativo competitivo

O mundo sempre ten sentido. Pero non sempre ten sentido para nós . O que vexamos depende de como o miremos. A sorpresa, un tema constante hoxe en día na suite C, é un sinal de que calquera perspectiva que esteamos empregando para ver o mundo xa non nos mostra as cousas como son realmente.

É cando o mundo deixa de ter sentido para nós que necesitamos un novo mapa do mundo, unha nova narrativa que represente mellor a realidade. Pero chegar a un e facelo pegar non é doado. Considere isto: a principios do 1500, Copérnico ensinounos que a Terra xira ao redor do sol, non ao revés. Vivimos con esta visión dende hai 500 anos. Por que, entón, aínda nos reunimos no digo Valentino Pier en Brooklyn para ver o "ocaso"?

A realidade, como deixaría clara calquera imaxe do mesmo momento desde o espazo, é "earthspin". Nós, non o sol, viaxamos polo ceo para converter o día en noite. Pero esa simple sinxela verdade aínda non penetrou na nosa lingua. Aínda non penetrou no noso pensamento. Toda "saída do sol" e "posta do sol" debe ser un poderoso recordatorio de que as nosas narracións cotiás poden deformar e distorsionar a nosa capacidade de ver as cousas como son realmente.

Os nosos "mapas" do mundo existen principalmente na linguaxe ou nas narracións que empregamos para enmarcar conceptos e cuestións. As palabras son só os mapas mentais compartidos que usamos para navegar polo mundo. Os líderes empapados na estratexia empresarial clásica poden ser escépticos sobre o poder dos mapas mentais ou das narrativas para configurar a nosa comprensión das industrias, problemas ou prioridades. Pero considere como a multiplicación da información diminuíu a capacidade dos líderes para articular o mundo a si mesmos, forzándoos a miúdo a converterse en consumidores de narrativas alleas. Por exemplo, podemos falar de "interrupción" nas nosas propias industrias porque esa é a narración que se pasa, pero o que queremos dicir cando o usamos segue a ser difuso para nós e para os demais. Tamén son as accións que seguen.

Facer mapas (ou mapas) refacer ) é unha actividade esencial cando se dirixe unha organización en momentos de cambio rápido. Nestes períodos, os líderes deben interrogar e actualizar regularmente as narracións polas que navega a súa organización. Se non o fan, os mapas que no seu día guiaron á organización atrapáronlla en visións do mundo obsoletas. Ocultan e distorsionan, en vez de revelar, os camiños por diante.

Non obstante, se os líderes conservan a narrativa da organización e actualizan os seus mapas mentais, as súas organizacións estarán mellor equipadas para evolucionar xunto co mundo que cambia ao seu redor. Esta elaboración de mapas aliña o xuízo e as intuicións das persoas máis de preto coa realidade externa de xeitos que xeran mellores preguntas e toma de decisións; axuda a identificar desaxustes profundamente enterrados entre a organización e o seu contorno; pode transformar poderosamente os comportamentos compartidos dos empregados.

Sabedoría renacentista na cartografía de novos mundos

Noutros períodos de cambio rápido, a capacidade de crear novos mapas (é dicir, novas narrativas) separou aos que se adaptaron con éxito aos acontecementos —e conformaron— dos que quedaron paralizados polo ritmo do cambio. Toma o Renacemento, un momento análogo de transformación impulsado pola "globalización" (as viaxes do descubrimento) e a "dixitalización" (a imprenta de Gutenberg). Como a xente vía o presente -a súa narrativa- impulsou as súas adaptacións e dirixiu as súas transformacións. Vexamos tres narracións revisadas que axudaron a definir ese tempo de descubrimento e cambio.

De mapas planos a globos. Os primeiros construtores de imperios atlánticos de éxito, España e Portugal, pasaron de modelar o mundo como plano a modelalo como esférico non porque de súpeto descubriron que o mundo era redondo (Europa sabíao desde a antiga Grecia), senón a mellor visualiza cuestións empresariais cruciais. Ambos os océanos ao leste e ao oeste de Europa demostraron ser navegables e en 1494 o Tratado de Tordesillas trazou unha única liña vertical (a través do que hoxe é o Brasil) para dividir as terras máis alá de Europa entre os dous países. Todo o que estaba ao leste da liña era o de Portugal; as terras ao oeste eran de España. Pero, en quen territorio radicaron as illas das especias económicamente significativas (a actual Indonesia, do outro lado do globo terráqueo)? E que camiño, leste ou oeste, foi a ruta máis curta para chegar alí? Visualizar a Terra como unha esfera axudou a aclarar e responder a esas preguntas estratéxicas.

Da arte sacra á inspirada. A arte medieval era plana e formulada. O seu propósito principal era relixioso: contar unha historia sagrada. O plaxio era unha práctica común; a innovación era irreverente. A invención da perspectiva lineal (mostrando a profundidade nun lenzo plano debuxando obxectos afastados máis pequenos), ademais de novos coñecementos en anatomía e ciencias naturais, estiveron ausentes da arte europea ata que Brunelleschi, Michelangelo, da Vinci e outros os validaron dentro dunha nova narrativa: O traballo do artista era capturar un fragmento da creación de Deus tal e como a vía. Estes artistas fixéronse famosos por obras que presentaban visións do mundo cada vez máis reais, orixinais e seculares.

Do luxo ao mercado masivo. Johannes Gutenberg, que inventou a imprenta na década de 1450, acabou coa vida en bancarrota. Por que? Porque os libros eran un luxo — útil para poucos, propiedade de menos aínda— e a economía da imprenta de Gutenberg tiña sentido só en tiradas de gran volume. Gutenberg loitou por atopar libros que esixían a produción en masa. Pero co paso do tempo, a nova tecnoloxía de impresión axudou a cambiar as ideas das persoas sobre os libros e o propósito que podían servir. Na década de 1520, cando Martin Luther dirixiu a todos os laicos a ler a Biblia como un xeito de coidar as súas propias almas, os libros convertéronse no novo medio no que as ideas chegaron ao público masivo. De feito, a Biblia foi impresa desde entón entre cinco e seis mil millóns e contando.

É hora de actualizar as nosas narrativas

Para seguir o ritmo dun mundo que cambia rapidamente, os europeos durante o Renacemento refixeron completamente moitos dos seus mapas mentais. Hoxe, moitos dos nosos tamén necesitan refacer. Aquí tes tres exemplos de narracións / mapas caducos de uso amplo na actualidade, cuxa revisión podería acelerar a capacidade das organizacións para adaptarse e liberar a creatividade.

Da infraestrutura á interestrutura. Que é a infraestrutura? Literalmente, é a estrutura que está debaixo. A palabra "infraestrutura" en inglés remóntase á década de 1880, á segunda revolución industrial (é dicir, a chegada da fabricación en masa). A forma en que se usa o termo prevé unha industria estable, permanente e fixa, algo que subxace na ocupada actividade económica e social que todo ten lugar no seu alto. Esa foi unha narración precisa, unha vez. A idea era que os construtores / operadores / produtores de activadores de masa (como as redes eléctricas) estivesen separados dos usuarios.

Pero iso é o oposto a que o futuro se articule hoxe —por executivos de electricidade, auga, transporte e outras industrias— de modelos de negocio que operan cada vez máis dentro e entre todo tipo de transaccións. Cada vez máis, a infraestrutura está a concibirse como unha plataforma que, como as plataformas da economía dixital, difumina a división entre produtores e usuarios e permite usos que poden ser completamente imprevistos polos construtores de redes. Se todo o que os funcionarios electos, consumidores ou empregados saben dunha determinada industria é que implica "infraestrutura", entón non teñen a conciencia de ser un bo compañeiro nestas transformacións.

A "estrutura" capta máis de preto os modelos que están a xurdir nestas industrias. As redes eléctricas intelixentes permiten ás empresas e individuos crear, negociar e arbitrar electricidade cos seus propios activos de xeración e almacenamento conectados á rede. Os propietarios de dereitos de paso, desde servizos de auga ata empresas ferroviarias, poden permitir o fluxo de vehículos autónomos e drons ao longo de rutas de transporte privado que non entren en conflito co tráfico público. Os propietarios de instalacións físicas de todo tipo, desde estacionamentos ata almacéns ata faiados, permitirán fluxos de material autónomos subministrando sitios de recreo e recargas.

Do pensamento mecánico ao biolóxico. Como describe Danny Hillis no Revista de Deseño e Ciencia , "A Ilustración está morta, viva o Enredo". A era da Ilustración caracterizouse pola linealidade e a previsibilidade. Era un mundo onde as relacións causais eran evidentes, a lei de Moore aínda non acelerara o ritmo do cambio e os sistemas económicos e sociais aínda non estaban entrelazados. Pero agora, como resultado dos avances tecnolóxicos e científicos e do auxe da globalización, o mundo está composto por varios sistemas adaptativos complexos, grandes e pequenos, moi enredados. Mentres que adoitabamos poder utilizar unha narrativa de linealidade e mecánica para explicar o mundo, agora necesitamos unha narración inspirada en sistemas biolóxicos e outros naturais. O pensamento biolóxico non é lineal. Pola contra, como escribiron Martin Reeves e outros, é desordenado. Céntrase na experimentación en lugar de xestionar un proceso para producir un determinado efecto.

Da automatización ao aumento. A maioría das investigacións de políticas e empresas sobre intelixencia artificial e o "futuro do traballo" céntranse na automatización: a substitución do traballo e a cognición humana por máquinas. Múltiples estudos informan dalgunha variación da mesma narrativa: aproximadamente a metade de todos os empregos en economías avanzadas poden automatizarse para o 2050, se non antes.

Esta cruda dicotomía home-máquina dá lugar a unha serie de puntos cegos e descoida dimensións importantes, como a propagación de sistemas adaptativos complexos e os efectos de rede causados ​​polo seu enredo. O máis importante, salta o espazo de oportunidades máis prometedor para os negocios e para todos os sectores da sociedade: a interface home-máquina.

Unha narrativa de aumento, en vez de automatización, invita a líderes empresariais, responsables políticos, investigadores e á forza de traballo a prestar moita máis atención a este espazo medio.As empresas e a sociedade precisan crear unha narrativa que se centre no potencial da IA ​​para cambiar a escala de referencia para varias tarefas, a miúdo por varias ordes de magnitude. Un bo exemplo é a personalización. As marcas que aproveitan a IA e os datos propietarios poden pasar de decenas ou centos a centos de miles de segmentos de clientes e ver como os ingresos aumentan entre un 6 e un 10 por cento, dúas a tres veces máis rápido que os que non aproveitan este potencial.

Amazon é un bo exemplo de IA como fonte de aumento e non só de automatización. A compañía, un dos usuarios máis pesados ​​de IA e de robots (nos seus centros de cumprimento, o número de robots creceu de 1.400 en 2014 a 45.000 en 2016), máis que duplicou a súa forza de traballo nos últimos tres anos e espera contratar outros 100.000 traballadores no próximo ano (moitos deles en centros de cumprimento).

A cuestión é que necesitamos unha narrativa que nos anime a xerar máis cos recursos (humanos) dispoñibles aproveitando a IA e a tecnoloxía, e non un que mira un xogo finito de optimizar os custos laborais alí onde existan.

A narrativa de aumento non se limita a produtos e procesos; tamén afecta ás profesións e á xestión. Do mesmo xeito que o que significa ser médico se modificará mediante o acceso a millóns de rexistros e a aprendizaxe automática, o que significa ser xestor e dirixir unha organización cambiará significativamente. A tendencia actual de descentralizar as decisións redefinirase e acelerarase fundamentalmente xa que as decisións están cada vez máis apoiadas por IA e datos, "aumentando" os tomadores de decisións e permitindo novas ferramentas de xestión e novas estruturas organizativas.

A cartografía como imperativo competitivo

Xa se escribiu moito sobre a contundente cantidade de datos e información dispoñibles agora para os executivos. O que moitas veces falta nesta discusión é que o principal desafío non reside en ter demasiada información (os nosos cerebros sempre están inundados con máis información da que podemos procesar), senón no desbordamento de información que se produce cando carecemos dun marco adecuado para facer a inundación significativa.

A elaboración de mapas é unha parte esencial, pero sobre todo ignorada, para adaptarse aos cambios rápidos. Como o mostra o exemplo con Nova York ao solpor, a narrativa e a linguaxe poden atraparnos en visións obsoletas do mundo. Debemos concienciarnos sobre os nosos mapas mentais e volver debuxar aqueles que necesitan redeseñar, se queremos que o mundo volva a ter sentido para nós. É un imperativo de liderado corporativo e social.

Co 73 por cento dos conselleiros delegados que ven o rápido cambio tecnolóxico como un dos seus problemas clave (fronte ao 64 por cento do ano pasado), tamén é un imperativo competitivo. A toma de mapas consciente axúdanos a adaptarnos ao cambio, pero tamén o impulsa. Cincocentos anos despois do Renacemento, lembramos a Colón, Miguel Anxo, Brunelleschi, da Vinci e outros porque os seus mapas definían o terreo no que explorou a súa época. As viaxes de descubrimento de hoxe tamén nos desvelan un novo mundo. Xurdirán novos mapas, novas narracións e definirán como o entendemos. Se non os estamos creando, hai outra persoa.